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為什么達芙妮還沒能翻身?

沖鋒號傳媒
來源:高街高參   2018-10-11  參與互動 | 免費發送到微信免費發送到微信
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錯過轉型窗口期,達芙妮持續燒錢堵經營虧損的窟窿。近日,達芙妮發布2018年第二季度業績警告。

公告顯示,上半年同店銷售跌幅9.1%,凈關閉416個銷售點。達芙妮預警稱,公司上半年虧損將與2017年下半年虧損相若。這意味著,這家公司今年上半年虧損額將同比增加一倍還要多,將達近5億港元。

事實上,可能快沒人對達芙妮抱有希望了。達芙妮市值超過195億港元,但現在,其市值僅為5.51億港元,每股價格0.34港元。從巔峰滑落后,達芙妮就再也沒能翻身。

昔日鞋王

在鞋履行業,被稱為“鞋王”的有兩家,一個是百麗,另一個是達芙妮,兩家企業有很多相同之處:都是做代工起家,都是在上世紀90年代初推出自己的女鞋品牌,都選擇在百貨公司開專柜邁出國內市場的第一步,也同樣是女鞋行業中為數不多擁有從制造、設計到終端銷售整條產業鏈的企業。

但與百麗走中高端不同,達芙妮一直定位中低檔,這種定位差異也決定了達芙妮與百麗截然不同的發展道路。

在產品上,為了降低成本,達芙妮主要依靠自己的團隊做設計,以“基本款”為主,這樣大部分女鞋的模具可以通用,通過微小改變即可滿足差異化,這種設計思路讓達芙妮可以將物料利用率大大提高。完整的產業鏈成本控制加上租金上的優勢,讓“平價走量”的達芙妮也有不錯的利潤率。

在渠道上,因為客單價較低,達芙妮將商場專柜逐漸撤出免去百貨高昂的扣點,將渠道重點放在街邊專賣店上,并且自1999年陳英杰上任達芙妮總經理后,達芙妮就將渠道策略重點由代理商轉向開設自營專賣店,這讓達芙妮可以迅速對環境變化做出反應進行打折或調貨,而不用看商場臉色。

就這樣達芙妮以每年300家門店的數量在內地迅速擴張。2005年陳英杰判斷隨著越來越多社區出現,大眾消費習慣正在從百貨公司向社區商圈轉移,所以創立了新品牌“shoebox(鞋柜)”,開設在大眾經常光顧的社區和超市里。

當年時尚的達芙妮,請S.H.E做品牌代言人,真的是多開店就能多賺錢,為了聚焦女鞋業務,2009年達芙妮關閉所有Nike品牌銷售點2010年更直接放棄續簽大陸Adidas運動鞋經銷商資格,專攻女鞋渠道市場。

低價、相對的時尚,以及從生產加工到終端銷售全程可控的產業鏈,讓達芙妮成為了“鞋王”。

在最輝煌的時候,達芙妮號稱每年能銷售出近5000萬雙女鞋,在中國的市場占有率曾經接近20%。這代表在中國每5雙女鞋就有一雙來自達芙妮。2012年巔峰時期,達芙妮門店總數達到6881家。

然而2012年后,達芙妮就開始走下坡路。當時,幾乎國內所有服飾公司都遇到的“中年危機”:品牌老化,產品不夠時尚,訂貨會模式導致庫存積壓,人力、物業、流通成本上漲,受電商沖擊。達芙妮也一樣,品類單一,當初省下的設計開發成本,到了還的時候。

銷量上不去導致庫存積壓,成本上升壓縮利潤空間,“鞋王”陷入泥潭。

為什么達芙妮越陷越深?

轉型,是必然要考慮的事情。回顧國內服飾企業復蘇的這幾年,誰庫存清理越快,誰就能更快重新去擁抱消費者。國內服飾企業清庫存基本都已在2017年完成,在這之后,整個紡織服飾行業景氣度回升。

前文提到達芙妮的大部分門店都是直營店,這應該能讓達芙妮更快地感知到周邊環境的變化并作出調整,然而達芙妮卻越陷越深。

自2012年的巔峰之后,達芙妮就開始關店,連帶營收也開始下降,并且毛利率、凈利率持續走低,2015年、2016年和2017年,達芙妮分別虧損3.79億港元、8.19億港元和7.34億港元。

毛利持續下跌的一大原因,是達芙妮的平均售價持續下滑。2012年下跌10%,2014年單位數下跌,2015年下跌4.6%,2016年下跌4.8%至159元人民幣,2017年同樣為159元人民幣。

而與毛利潤下跌相對應的是銷售費用持續上升。2015年之后,銷售費用比毛利還要高,售價降低,銷售費用上升,達芙妮凈利潤被兩面夾擊。

近幾年,達芙妮累積關店超過三千家,但門店布局變動并不大,尤其是四到六線城市的占比。對市場中門店的情況,達芙妮一直沿用一到六線的城市劃分,且財報里幾乎沒有對消費人群的關注,看來達芙妮的消費主力人群并無多少變化,這也側面反應了達芙妮渠道品牌的本質。

但換個角度,其他服飾企業為了保持營收和庫存清理,往往會關掉一二線城市門店,轉而做渠道下沉。達芙妮的92%都是直營門店,并且下沉渠道已經鋪的比較完備,可為什么達芙妮卻沒能利用起來呢?

回到正題,達芙妮售價下跌的另一個原因,是在庫存清理上。從上圖看,達芙妮的存貨占比一直平穩,也就是說雖然存貨下降了,但帶來的相對壓力卻沒有變化,遲緩的清理動作是一步保守的錯棋。此外達芙妮庫存撥備逐年上升,這說明達芙妮存貨庫齡結構沒有得到優化。

服飾企業往往選擇電商渠道快速、批量處理庫存,如唯品會。雖然達芙妮在2014、2015年雙十一中取得女鞋類目排名第一,但到現在達芙妮財報中仍沒有做單獨的渠道披露,可見占整個營收比重是有限的。

這可能有歷史的原因,早在2006年達芙妮就已經開始嘗試電商業務,但在2010年決定與百度一同投資電商平臺“耀點100”,2011年底,達芙妮電商部門在高層的授意下,關閉了京東、樂淘和好樂買等優勢分銷渠道, 轉而全力支持耀點100。結果“耀點100”失敗了,達芙妮也錯過了電商紅利期。

線下清倉,就跟線上完全不是一個樣子了。打折會損害品牌價值,很多品牌往往把庫存銷毀或剪標處理,也不讓其流入市場,但達芙妮則長期在門店打折促銷,要是再配個音樂或者大喇叭,那簡直是把品牌形象往泥里整。而且,門店銷售庫存,必然會擠壓新品的銷售空間,這又陷入了庫存死循環。

不賺錢,就只能燒錢,現在達芙妮就是在拿錢堵經營的窟窿。2017年,達芙妮的經營活動現金流凈額為-3.05億港元,如果經營情況不改善,再這么下去,達芙妮老底都要燒光了。

2011年到2017年,達芙妮的平均應付賬款周轉天數從68天上升至121天,顯然是在賬款中找空間。值得一提的是,達芙妮負債率并不高,2017年負債率為27%,且99%是流動負債,除了占大部分的應付賬款,只有1.56億港元的銀行貸款,再想到達芙妮遲鈍的轉身動作,難道,達芙妮管理層不準備再努力了?

渠道品牌的時代早已過去,而達芙妮的問題顯然不只是渠道成本高,是品牌、產品有問題,需要在穩住毛利的同時,做好產品好設計,把價格提上去,覆蓋掉銷售費用。

更多的問題在達芙妮管理層領導力上。達芙妮直營店比例如此之高,在經營乏力時會風險都壓在自己身上,但同樣達芙妮應該更容易感覺到痛,直營門店是自己的“手腕”,如果達芙妮愿意改變,阻力肯定要比那些訂貨會+經銷商模式的品牌要小很多很多吧。

達芙妮的自救

達芙妮也是自救過的,高管變動并且做了一些營銷活動,從其行動看,達芙妮傾向選擇重建品牌形象。

首先是“二代”接班。去年5月17日,達芙妮集團發布公告,首席執行官張智凱同時兼任集團主席,而集團原主席陳英杰辭任。張智凱為達芙妮集團聯合創辦人張文儀之子,而陳英杰為集團聯合創辦人陳賢民外甥,張智凱和陳英杰為表兄弟,同為陳賢民外甥。

在2016年,陳英杰投資了選秀節目《蜜蜂少女隊》,還與日本出版商講談社一同創辦了少女時尚雜志《vivi美眉》,但都沒太大成效。電視節目最后還損失了2600萬元。

張志凱上任后,開始革新店面和LOGO,并且重返購物中心,想借購物中心的環境重塑品牌形象,根據新團隊的計劃,達芙妮今年將在全國繼續加大購物中心店的比重,理想的比例是購物中心能占整體渠道的四至五成。

去年8月,達芙妮聯手紐約買手店品牌Opening Ceremony 推出合作款,希望“變時髦”, 這個籌備了一年多的跨界合作被寄予了厚望。達芙妮將營銷的重點放在了更年輕的消費者群體——20 歲上下的年輕女孩身上。

但Opening Ceremony在中國市場的知名度相當低,而且說實話,并感覺時尚的氣息。要知道自從2010之后,街頭風、運動風就比較頻繁地出現在各大時裝周,這股時尚運動化或者說運動時尚化的風潮,從Stan Smith登上時裝周T臺為節點,加上核心品牌、人物、文化的推動,正持續改變年輕人的主流審美。

李寧安踏都去搭了運動時尚化的便車,但達芙妮可能并不準備跟上這股風,達芙妮執行董事張智喬曾表示:“達芙妮沒辦法完全成為一個時尚品牌,他的歷史品牌價值還是有性價比的大眾女鞋,市場沒辦法完全推翻。” 這言外之意,是達芙妮做不了時尚,仍要繼續低價路線。

也許,這對達芙妮是好事。既然品牌難以“高舉”不妨在“低打”發力,選擇擁抱低價市場。在各大電商平臺搜索時,在拼多多看到了達芙妮的身影。

從銷量看,達芙妮在拼多多還有不錯的市場,這是否意味著達芙妮品牌還能搶救一下?可能過不了多久,達芙妮也會出現在好衣庫、愛庫存或者其他微信電商上,這比用拙劣的設計去磕“性價比”更有想象空間。雖然影響品牌形象,但對經營是有好處,存貨可別再留著過年了。

初看達芙妮的市值,可能會有“為什么這么低,是不是被低估或做低”的想法,但加深了解后,發現能降到這么低也是有情理可講的。賣不出去的存貨沒法創造利潤,持續積壓還會消耗資金,直營門店關掉也未必能收回成本。沒有銷售,則生產越多虧得越多,那達芙妮已經沒法產生剩余價值了。

在達芙妮集團2017年年報里,張智凱寫道:“像所有艱難的任務一樣,業務革新轉型通常會在其產生產期收益前帶來短期陣痛。”是陣痛嗎?一個感覺:到現在達芙妮仍然沒有緊迫感。 

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